A KIT november 21-i számában Mikulás Gábor értékelte egy korábbi szavazás eredményét, amiben a válaszadók az "Ön szerint ELSŐSORBAN milyen alapon várható 20%-os elbocsátás?" kérdésre adhattak választ. MG nagyon sokszor betalál a kérdéseivel egy-egy fontos problémába, és felvet fontos kérdéseket, de valahogy az az érzésem, hogy nem ritkán fordul elő, hogy a témaérzékenysége és bátorsága nem jár együtt módszertani precizitással, forráskritikával és néha megfelelő tájékozottsággal. Ugyanakkor mivel a Katalisten nagyon sokszor érdemtelenül, és személyében, nem pedig gondolataiban vagy cselekedeteiben bírálják, ami az erre érzékenyeket önkéntelenül a támadott oldalára állíthatja, továbbá mivel a Mikulás-kritika óhatatlanul egyfajta állásfoglalásnak is tűnhet a "porosodó", "könytár 2.0" stb. témákban, nagyon nehéz MG-vel kapcsolatban állításokat megfogalmazni. Most mégis ezt fogom megkisérelni.

MG kérdései:

1. Az igazgató csókosai maradhatnak.
2. A nyugdíjtól távolabbiakat tartják meg.
3. A fiatal tehetségek maradnak.
4. Az eddigi objektív teljesítmény számít (a jók maradnak)

Mi ezzel a bajom? Alapvetően az, hogy ez meglehetősen szubjektív, és nem tényekre, hanem véleményre épülő kérdés. A későbbi végeredményt, szinte mindenki kitalálhatja. MG elemzése is hagy kivánnivalót maga után, mert ő maga is keveri a vélekedéseket a tényekkel ("A szakmában a munka becsülete vagy a jövő szempontjainak képviselete e kérdésben sem játszik komoly szerepet."). Nem vagyok szociológus vagy pszichológus, akiknek az efféle kérdőívek készítésének a szakértői, de annyit tudok, hogy ennek van egy komoly módszertana, én nem hiszem, hogy fair dolog keverni az objektív, érzelemmentes, tényekre épülő, valamint a szubjektív, érzelmekre épülő, sőt azokat hangoló kérdéseket. (Két külön kérdésben ennek lehet relevanciája.) Továbbá, a minta nagysága jelentősen meghatározza a válaszok reprezentativitását, vagyis azt, hogy ez mennyire jellemző a teljes sokaságra. Ha a minta alacsony, akkor abból messzemenő számszerűsített következtetéseket nem érdemes levonni, mert a mérésnek nagy a hibahatára. MG többször is a válaszok közti négyszeres eltérésre hivatkozik, ami jelenhet tendenciát, de nem hiszem, hogy extrapolálni lehet, és így aztán teljesen felesleges kihangsúlyozni is.

Hanem ami fontosabb, az az alapkérdés, vagyis, hogy valóban milyen tendenciák érvényesülnek az elbocsájtásoknál, valamint - ami ehhez szorosan hozzátartozik - felvételeknél, vagyis hogyan gazdálkodik az intézmény a munkaerővel, igencsak releváns. A nehézség, hogy erre hogyan tudnánk felelni. A Gábor által feltett kérdés ugyanis ennek a munkaerőgazdálkodásnak a PR-ját méri, azt, hogy ebből mi látszik a többi munkatárs számára. Csakhogy a felvétel és elbocsájtás alapvetően nem nyilvános aktus (erről majd később, a mellékletben), a többiek csak azt látják, hogy van egy új arc, vagy hogy már nincs egy régi ('mióta is?'), illetve hallanak pletykákat. Azok, akiknek tényleges információjuk van, azok a döntéshozók, illetve az érintett munkatárs. Hogy lehet ezt mérni? Egyrészt feltételezhető, hogy a folymatoknak van dokumentációja, ha nem is a döntésnek, de a felvétel/elbocsájtás tényéről, illetve az érintett személyek alapadatai megvannak, ebből az életkorra vonatkozó kérdéseket el lehet dönteni, mert kiderülhet, hogy van-e bármilyen tendencia akár egy-egy korcsoport privilegizálására, akár a szempont figyelmen kívül hagyására. A "tehetség" és az "objektív teljesítmény" már egy ennél fontosabb mérőszám meglétét feltételezi, a munkatársak folyamatos évenkénti értékelését. Régen dolgoztam magyar munkahelyen, annak idején én sehol nem találkoztam értékeléssel, és nem tudom, hogy létezik-e. Néhány éve külső konzulánsa vagyok a Rochesteri Egyetemi könyvtárnak. Az egyetem minden munkatársa részt vesz egy évenkénti értékelésben. Ez rém nézve nem lenne kötelező, de úgy döntöttünk, hogy én is részt veszek ebben a programban. Az értékelésnek legalább három része van. Egymástól függetlenül létrejön két írásos értékelés: mind a közvetlen főnök értékeli a bosztottjait, mind a beosztottak saját magukat. Az értékelésnek vannak kötött, kérdőív jellegű pontjai, mind kifejtendő részei. A következőkre terjed ki a feladat: milyen fontosabb dolgok történtek az elmúlt évben? mik a jövőre kitűzött célok? milyen eszközök, lépések segítik a munkát, amik jelenleg hiányoznak? hol látjuk a javítás lehetőségeit? mik a személyes tervek (amik nem köthetőek közvetlenül a munkához, de a képességek fejlődése kihattásal lehet erre is, pl. nyelvtanulás, sport)? A főnök ezen felül előírt szempontrendszerben is pontoz és értékel, pl. külső-belső kommunikáció, rugalmasság, (szakmai) megbízhatóság stb. Az írásos értékelést egy kb. egy órás szóbeli megbeszélés is követ, ahol a felvetett kérdéseket meg lehet beszélni, meg lehet kérdezni, hogy miért kapott az ember ilyen-olyan besorolást, tanácsot kérhet és adhat stb. A folyamat során keletkezett dokumentumok nagy hatással vannak a munkahelyi előrementelre, jutalmazásnál, fizetésemelésnél is ezt veszik elsősorban figyelembe. Új vezető belépésekor is nagyon hasznos, mert képet kap a munkatársakról. Ha megvan ennek az értékelésnek az archívuma, akkor összevetve a munkaerőgazdálkodás adminisztratív anyagaival viszonylag egyszerűen eldönthető, hogy a felvett munkatárs beváltotta-e a tehetségéhez, képességeihez fűzött ígéreteket, illetve az elbocsájtások során valóban azok távoztak, akik az értékelések alapján a legkevésbé mozdították előre az intézményt.

Ha nem áll rendelkezésre ilyen dokumentáció, akkor ki lehet indulni külső tényezőkből: előadások, cikkek, publikált szoftverek, vagy látogatószám, felhasználói elégedettség stb. de ezek egytől-egyig meglehetős szubjektivitással értékelhető tényezők, ráadásul nem minden szakterületnek vannak ilyen mérőszámai. Mindenesetre a pletyka-alapú benyomásnál azért erősebb szempontrendszert lehet ezekből kialakítani.

Végezetül lehet az érintettekkel interjúkat készíteni, ebben az esetben az fogja befolyásolni az értékét, hogy a vezetőknek a saját cselekedeteiket kell minősíteni (mivel erre más nem lesz képes információhiányban).

Ha a vezetők érintettek a sikerességben, és ennek a sikerességnek vannak valamilyen matematizálható, mérhető összetevői (tudva és elfogadva persze, hogy egy sor dolgot nem lehet mérni), akkor a munkatársi értékelés fontos támpontokat adhat mind a felvétel, mind az elbocsájtás tervezésekor, és segíti a könyvtárat, hogy a lehető legkevesebb véráldozatot hozza, és a feladatok szempontjából leghasznosabb munkatársakkal tudja átvészelni a nehéz időket. Ha a rochesteri értékelés mechanizmusának részletei felkeltették valaki érdeklődését, akkor szívesen megadom annak elérhetőségét, aki nálam bővebb információkkal tud szolgálni. Felteszem máshol is van hasonló rendszer.

Melléklet: igazgatókeresés a rochesteri egyetemi könyvtárban

Korábban írtam, hogy a felvétel és elbocsájtás alapvetően nem nyilvános aktus, viszont a felsővezetők kiválasztása kivétel lehet. Rochesterben éppen most folyik egy igazgatóváltási procedúra. A korábbi igazgató Susan Gibbons júliustól a Yale könyvtárának igazgatója lett (a Yale Daily Newsban a "könyvtáros szakma Michael Jordanjának" nevezte az igazgatóválasztási bizottság elnöke), azóta megbízott igazgató irányítja a könyvtárat, amivel párhuzamosan elindult a leendő vezető keresése. A kiválasztásra létrehoztak egy egyetemi ad hoc bizottságot, amiben a különböző szervezeti egységek képviselik magukat. A bizottság felállított egy nyilvános kritériumrendszert, ami összhangban van a könyvtár stratégiájával, például nagy hangsúlyt kap a könyvtár-informatikai innováció. A jelentkezők lehetőséget kapnak arra, hogy személyesen konzultáljanak a könyvtár dolgozóival, és bizonyos meghallgatások is nyilvánosak. A bizottság nem csak várja a jelentkezőket, hanem profi fejvadászcéggel is keresteti az alkalmas vezetőt. A folyamat állásáról a bizottság és az ügyvezetők időről-időre beszámolnak. A tagok neve, elérhetősége szintén nyilvános, bármilyen felmerülő szempont figyelembevételét lehet javasolni. A processzus lényegében megegyezik a középvezetők esetében is, az egyetlen különbség az erőfeszítés mértéke: kevesebb fordulóban, kevesebb szinten döntenek.